Management

Organizování:
- uspořádání zdrojů, a to především lidí, kteří budou uskutečňovat plány firmy. Je to proces nepřetržitý

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA:
- organizační pyramida, která vyjadřuje, jak je firma organizačně uspořádaná. Optimální vzor organizace neexistuje, musí se vycházet z vlastní situace a vlastních potřeb, takže se v organizaci vytváří různá oddělení podle typů činnosti, např. finanční, marketingové, plánovací oddělení. Závisí i na velikosti firmy. Záleží na členění podle území. Organizační struktura může být členěna podle výstupu: Hospodářské novin jako vydavatel vydává Ekonoma:

Typy organizačních struktur:

Plochá: zde je soustředěna veškerá pravomoc ve funkci vedoucího, všichni pracovníci mu přímo podléhají.


Strmá: Pravomoci s funkce vedoucího přecházejí na nižší stupeň.

Liniová:

Funkční:


Faktory ovlivňující organizační strukturu:

a- ekonomický stav a jeho změny
b- na složitost řešeného problému
c- na koordinaci a spolupráci, na motivaci

Může to být:
a- dočasné
b- účelové
c- dochází k zdokonalování a spolupráci, na motivaci.


Rozpětí managementu:

V každé organizaci je třeba určit, jaký počet podřízených může vedoucí řídit. Z managementu můžeme zjisti, že počet v horních úrovních organizace obvykle pohybuje od čtyř do sedmi podřízených a v dolních úrovních od osmi do patnácti.

Motivace a motivační nástroje pojmy:

1-Motivace:
Cílem manažera není motivace není manipulace s lidmi, ale poznání toho, co lidi motivuje.

Motivací se rozumí:
-vnitřní proces utváření cílů, postojů, chování, člověka. Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytčenému cíli. Nedostatečná motivace je stejně škodlivá jako motivace nadměrná. Motivem je každá vnitřní pohnutka podněcující jednání člověka. Motivaci ovlivňuje vnější a vnitřní kritéria.

Stimulace:
- představuje soubor vnějších podnětů a pobídek, které usměrňují jednání pracovníků a které působí na jejich motivaci.

Motiv:
- je vlastní vnitřní pohnutka, která má určitý motiv podnítit, nebo utlumit.

Stimul:
-představuje vnější motivační profil člověka

Význam pracovní motivace a motivačních teorií:

Nástroje, které mohou manažeři využívat k motivaci, mohou mít různou podobu.

Přímé nástroje řízení-
- užívá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a předpokládá kázeň při plnění uložených úkolů od podřízených složek. Specifickou formou přímých nástrojů určujících nejvýhodnější postupy chování podřízených (postupy, pokyny, instrukce).

Trvalé příkazy:
- osvobozují řídící pracovníky od přijímání se rozhodnutí i určování detailních postupů pro podřízené.
- zabezpečují sjednocený písemný postup řešení odborných úkolů
- přestavují významný duchovní majetek (know – how)

Nepřímé nástroje řízení-
- užívá manažer, když vymezuje určitý prostor pro samostatné chování podřízených složek, přičemž konkrétní postupy a do jisté míry i dosažené výsledky ponechává na jejich vůli. Na manažery jsou kladeny nároky především pokud jde o výběr vhodných nástrojů.

Nástroje ekonomické:
- mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce
- podíly na hospodářských výsledcích/zisku
- zaměstnanecké akcie

Nástroje mimoekonomické:
-pochvaly, veřejná uznání
- dobré sociální klima v podobě partnerství, nepřístupnost závisti, podezíravosti
- pracovní klima, dobré pracovní prostředí, humanizace práce apod.


Nejznámější motivační teorie a jejich autoři:

V průběhu tohoto století byla uplatněna řada přístupů k motivaci pracovníků.

Koncepce racionálně ekonomického chování člověka-
Jde o přístupy raného období taylorismu aplikované v prvních desetiletích tohoto století.
- člověk je primárně motivovaný monetárními (penězi) podněty, ve svém jednání je pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomické stimuly .
- člověk má iracionální pocity, ty musí být eliminovány řídícími zásahy
- průměrný člověk se práci vyhýbá a nerad pracuje
- protože nechuť k práci je základní lidské povahy, musí být člověk kontrolován , musí být pod pohrůžkou trestu.
- průměrný člověk dává přednost tomu, aby byl veden, chce se vyhnout odpovědnosti


Koncepce sociálního člověka-
Vznikla v polovině 20. století.
- vykonává práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na výsledky práce
- člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami, soc. síly uvnitř skupiny


Koncepce realizujícího se člověka-
Lze označit, jako představitele D. McGregora.
- jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze uspořádat hierarchicky. Člověk se nejprve snaží uspokojit základní životní potřeby člověka a jeho rodiny, a jsou-li potřeby uspokojeny na zájem uspokojit potřeby vyšší, tj. potřeby sociálních jistot.
- za určitých podmínek se člověk naučí přijímat odpovědnost. Vyhýbání se odpovědnosti není přirozená lidská vlastnost.


Koncepce komplexního člověka-
Jde o současnou koncepci.
-člověk je mnohostranný, schopný přeměny, chová se podle okolností diferencovaně, za různých okolností usiluje o různé cíle.
- striktní předpisy, jednostranné orientace na příkazy, důsledná kontrola
- k úspěchu firmy nestačí jen dostatečné finanční zdroje, moderní technologie, lae též vytváření prostředí
- pro motivaci pracovníků je důležité mít jasné představy a získat pro ně spolupracovníky
- systémy spolupráce spolupracovníků s vedením podniku mají ve svém důsledku vést posilování sounáležitostí pracovníků s firmou.
- uplatňovat otevřenou komunikaci
- preferovat při personálních změnách
- věnovat pozornost pracovnímu prostředí
- usilovat o rozvoj kvalifikace
- posilovat zainteresovanost pracovníků (podíly na zisku)


Kontrola a význam úlohy manažera v organizaci:
Kontrolní činnost je nedílnou součástí manažerských aktivit na všech stupních řízení. Smyslem kontroly je získat přesvědčení (důvěru, jistotu), že vývoj řízené reality se vyvíjí žádoucím směrem a určené záměry budou dosaženy. Je zřejmé, že kontrola nemá opodstatnění, pokud chybí kritérium, které určuje žádoucí stav (zpravidla v podobě stanoveného cíle nebo normy chování). V řadě případů může kontrola vyvolat nové manažerské aktivity, tj. nová rozhodnutí, přijetí korigujících opatření, změny v motivaci, organizačním uspořádáním apod.
Podstatou kontroly je kritické posouzení reality s ohledem na řídící záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní záměry. Předmětem kontroly mohou být jevy a procesy uskutečněné, probíhající nebo i budoucí. Účelem kontroly není pouhá informovanost řídících článků o stavu sledované reality tzn. zpětná vazba, popř. postihy či likvidace nedostatků, ale především její preventivní vliv.

Fáze kontrolního procesu a druhy kontrol:
Kontrolní proces se dá rozdělit do několika fází, jejichž rozlišení se nechá vysledovat u složitějších kontrolních akcí.
Mezi tyto kontroly patří:
- získávání a výběr informací pro kontrolu
- ověřování správností získaných informací
- hodnocení kontrolovaných procesů
- závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt
- zpětná kontrola (kontrola, kontroly)

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR INFORMACÍ PRO KONTROLU:
- východiskem každé kontroly je získání přehledu o vývoji sledované reality. Zdroje informací lze rozdělit do dvou základních skupin:
1.Primární informace:
- jsou to poznatky získané z terénu přímým sledování, kontrolované reality. Výhodou je bezprostřední kontakt a možnost vzájemné komunikace. Nevýhodou je skutečnost, že tato kontrola nebývá prováděna trvale.
2.Sekundární informace:
- představují různé formy zprostředkovaných informací, a to v podobě zpráv, hlášení, dat z operativní evidence a účetnictví, kalkulace a statistik.

OVĚŘOVÁNÍ SPRÁVNOSTÍ ZÍSKANÝCH INFORMACÍ:
- v této fázi se posuzuje formální a věcná správnost informací. Ověřují se formální náležitosti dokumentů, podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost. Součástí ověření může být i prověření na místě činnosti (např. inventarizace). Informace musí být věrohodné .
- Mezi nedostatky v této oblasti patří:
- 1. V evidenci chybí podstatné záznamy o skutečnostech, které jsou pro rozhodování pracovníků důležité, nebo jsou předávány řídícím pracovníkům opožděně. V tomto případě je nutné provést analýzu informačního systému.
- 2. Požadované informace jsou zaznamenány chybně. Odstranění tohoto nedostatku si vyžaduje zvýšenou pozornost při koncipování formulářů pro zachycování údajů, dále vypracovávají srozumitelných klíčů, podle kterých jsou informace zaznamenány a kontrolovány.
- 3.Podávané informace jsou zkreslené. Tento negativní moment může mít řadu příčin. Jednou z nich je obava z nadřízených, kteří nechtějí znát skutečnou pravdu, pokud se rozchází s jejich představami. Neméně častou příčinou je i vzácnost hmotné zainteresovanosti na hospodářském výsledku.
HODNOCENÍ KONTROLOVANÝCH PROCESŮ:
- tato fáze představuje jádro kontrolních procesů. Podstatou hodnocení je srovnávání, kdy zajištěné údaje, odrážející stav dané reality, porovnáváme s určitými kritérii.
- Hodnocení se může odrážet následující tři způsoby:
1. úrovně se srovnávají se standarty, jimiž jsou míněny podnikové normativy, a to v podobě
- dílčích úkolů (pak hovoříme o průběžné kontrole), nebo konečných cílů (pak hovoříme o závěrečné kontrole)
- norem, pravidel chování , které představuje obecné postupy, jejichž dodržování by mělo vést k vytyčení záměrů, nebo alespoň vyloučit nežádoucí problémy, např. dodržování bezpečnostních zásad.
2. Srovnání v čase představuje častý rozborový nástroj kontroly, kdy se posuzuje, jak se daný předmět kontroly vyvíjí v minulém období. Příznivý meziroční vývoj by měl vést k absolutní spokojenosti, protože nic nevypovídá o tom, jakým vývojem prošla konkurence.
3. Srovnání v prostoru , kdy jako kritérium slouží obdobně (konkurenční) jednotky

ZÁVĚRY A NÁVRHY OPATŘENÍ PRO ŘÍDÍCÍ SUBJEKT:
- tento krok přeměňuje předchozí poznání skutečnosti, tendence vývoj, souvislosti, příčiny nedostatků atd. do návrhu dalšího postupu a opatření.
- Závěry kontroly mohou být trojí:
- 1. nech být, tzn. vývoj řízené reality je v žádoucím stavu, takže žádná řídící opatření nejsou nutná.
- 2. proveď korigující opatření, kdy vývoj řízené reality se v dílčích oblastech odchyluje od žádoucího stavu, takže je třeba přijmout určitá opatření, která upraví řízenou realitu.
- 3. příjmi nové rozhodnutí, kdy vývoj řízené reality se vyvíjí nežádoucím směrem a třeba přijmout nové zásadní rozhodnutí, které bude znamenat jiný směr řešení problému.

ZPĚTNÁ KONTROLA:
- tato kontrola by měla být realizována v případě, že na základě předcházející kontroly byla navržena nápravná opatření. V závislosti na velikost organizace, jejím charakteru atd. je třeba volit vhodný typ kontrolního systému. Je pochopitelné, že malé podniky potřebují jednodušeji formulovaná pravidla kontroly, než velké podniky. Kontrolní systémy přímo nebo nepřímo působí na lidské chování. Každý podnik má svůj kontrolní systém. Má tyto systémy:
- dohlížející, motivovací, evidenční systémy
- hodnotící systémy
- zpětná vazba
- nápravná opatření
- normy, standarty, pravidla, záměry a cíle
- ocenění, odměny a sankce

Controlling a audit
Controlling-
- je v řadě firem formován jako součást celopodnikového řídícího systému. Jeho úloha je poskytovat managementu (zpravidla vrcholovému managementu), vhodné informace ke koordinaci, ovlivňování a usměrňování celopodnikových aktivit. Východiskem controllingu je vyhodnocování stavu plnění podnikových plánů (rozpočtů) z hlediska plánovaného vývoje. Analýzy vycházejí nejčastěji z údajů účetnictví, z rozboru nákladů, z odbytových rozporů apod.


Controlling by měl poskytnout:
- obraz o současném stavu firmy (na základě zkoumání
- návrhy pro řídící články (jak řešit problémové procesy)
- spoluúčast při sestavování podnikových plánů a rozpočtů
- stanoviska pro zpracování dílčích podnikových plánů
- spolupráci externím revizním orgánům

Vnitřní audit-
- bývá nejčastěji interpretován, jako nestranné prověřování určité činnosti, procesu, popř. funkce útvaru. Typickým rysem interních auditů je prověřování průběhů procesů, a to především z hlediska dodržování stanovených postupů, tj. obecných předpisů, podnikových směrnic, instrukcí. V souladu s principy procesového řízení těžiště auditových aktivit je zaměřeno na správnost procesu. Vychází se přitom ze závěru, že bude-li proces správný, lze předpokládat i správné výsledky na výstupu z procesu. Vnitřní audity se ve firmě udržuje disciplína, dodržování stanovených předpisů, ovšem nevylučuje se operativní reagování na případné nedostatky zjištěné při auditu. Se závěry auditu v podobě auditorské zprávy by měl být seznámen jednak vedoucí, do jehož kompetence prověřený proces spadá, jednak jeho nadřízený. Od vedoucího se dá očekávat, že na zjištěné nedostatky vypracuje nápravná opatření, o jejichž podobě informuje vedoucího pracovníka. Nejznámější sféra aplikace auditu je v oblasti účetní a daňové, kdy dochází k ověřování správnosti a úplnosti účtování, potvrzení věrohodnosti vykázaných výsledků, popř. správnosti splacení daňových povinností. Další oblasti rozšiřování interních auditů je sféra zabezpečování jakosti, kde cílem je ověřit správnost všech podnikových činností (obchodních, zásobovacích, výrobních a skladovacích), ovlivňujících jakost produkce služeb.
- Principy interních auditů lze rozšířit i do dalších podnikových činností s cílem posuzovat jejich průběh. Controlling uskutečňuje zpravidla v podniku kontrolor či útvar controlling, audity jsou prováděny nestrannými auditory, pracovníky jiných podnikových útvarů, kteří jsou k provádění auditů vyškoleni. Při controllingu se srovnává a vyhodnocuje stav plnění plánů či etap (pololetní úkoly, záměry projektu), zatímco auditoři musí mít k dispozici příslušné předpisy, směrnice, pokyny a prověřují jejich dodržování, operativně řeší případné prohřešky a též systémové nedostatky. Těmi jsou míněny nedostatky ve směrnicích, předpisech a pokynech.

Klasické kontroly podle úrovní řízení:
Podle úrovně řízení můžeme kontrolní procesy rozdělit na
- kontrolní procesy vrcholového managementu
- kontrolní procesy středního a nižšího managementu

Kontrolní procesy vrcholového managementu:
- sytém kontroly shora začíná kontrolou podniku vlastníkem (akcionářem).
Vlastník kontroluje top management podniku zvláště z hlediska hospodaření, likvidity, výnosů kapitálu apod.
Pro globální hodnocení fungování podniku jako celku se používají agregované ukazatele, které zpravidla postihují jeho finanční hospodaření, ale mohou se týkat i dalších oblastí.
Vrcholový management (top management) využívá více nepřímé kontroly, zaměřuje se na kontrolu finančních a koncepčních problémů, na kvalitu strategického rozhodování, které souvisí s kontrolou vnějšího okolí podniku ( banky, věřitelé, dlužníci, státní orgány´, zákazníci a konkurenti). Řadu kontrolních nálezů připravují top managementu odborné kontrolní útvary (controllingu, auditu, resp. podnikové kontroly).



Kontrolní procesy středního a nižšího managementu:
- střední a nižší management svojí činností zaměřuje do operativního řešení úkolů a tomu odpovídá i charakter kontrolní činnosti, která je zaměřena na dílčí činnosti podniku, zpravidla též v kratším časovém horizontu. Operativní kontrolní procesy se zabývají hospodařením s hmotně energetickými finančními a lidskými zdroji.
- Manažer na střední úrovni je hlavní iniciátor operativní kontroly. Vytváří si vlastní kontrolní systém, který je zaměřen na konkrétní kontrolu např. marketingu, technického rozvoje, investic, nákupu, technické kontroly, skladování, odbytu, personální záležitosti.
- Manažer první linie (mistr, pedák) kontroluje bezprostředně podřízené výkonné pracovníky. Podstatná část kontroly spočívá v ověřování, jak jednotlivci a kolektiv plní zadané konkrétní úkoly.
- Z praktických zkušeností vyplývá, že větší nedostatky v práci u podřízených pracovníků mohou nastat, chybí-li pravidelný dohled nad vykonávanou prací nebo též v případech, kdy nelze adresně přiřadit výsledky práce k jednotlivým pracovníkům. Překvapivě pozitivní výsledky přináší přesně sledování práce pracovníků, tedy kdy je odstraněna anonymita práce.

Chyby zjištěné při kontrole:

1. chyby vědomé-
a- záměrné: reakce na pocit uražení, neuznání

b- vědomé (z nedbalosti): vycházejí z pocitu nejdůležitosti a anonimity práce

c- záměrně zatajované: pracovník rozpozná chybu, ale nereaguje

2. chyby z nedostatku znalostí-
- vzdělání, praxe, zkušenost

3.chyby z nedostatečného soustředění a pozornosti
- pracovník je unavený, práce je monotóní, přesčasy, vyrušování pracovníka



Plánování - při vytváření prostředí pro efektivní vykonávání práce jednotlivců pracujících ve skupině, je nejdůležitějším úkolem managera dosáhnout jistoty, že každý ve skupině pochopil účel a cíle skupiny, včetně metod pro jejich dosažení. Jestliže má být skupinové úsilí efektivní, musí lidé vědět, co je třeba udělat.



Plánování zahrnuje výběr poslání a cílů a volbu činnosti pro jejich dosažení, vyžaduje rozhodování – tj. výběr mezi možností budoucího průběhu činnosti. Plán tak poskytuje racionální přístup k dosažení zvolených cílů.

Pokud bychom neplánovali, ponechali bychom běh událostí náhodě.
Podstata plánování

podstatný charakter plánování je možno zobrazit jeho hlavními charakteristikami

přispívá k dosažení záměrů a cíl

je prioritní mezi manažerskými úlohami

vztahuje se na veškeré aktivity (schopnost pronikání plánů)

umožňuje efektivní provádění činností



Každý plán vychází z podstaty organizovaného podniku, jehož smyslem je dosažení skupinových záměrů, prostřednictvím účelné spolupráce



P- plánování

O- organizování

V– Výkon

K-kontrola



I když dosažení podnikových cílů závisí na provádění všech manažerských funkcích, pak plánování logicky předchází výkon všech těchto funkcí. Plánování je unikátní protože zahrnuje stanovení cílů pro skupinové úsilí, musíme plánovat také proto, abychom poznali jaká je potřeba druhů vzájemných firemních nebo organizačních cílů, jaká kvalifikace zaměstnanců je nutná, jakým způsobem pracovníky řídit a jaký druh kontroly je nutný.



plán a kontrola se doplňují = dvojčata
Schopnost pronikání plánu

I když charakter a rozsah plánování závisí na pravomoci manažerů je plánování funkcí, kterou se zabývají všichni manažeři.



1. class management – jsou mistři nebo vedoucí dílny, svým postavením jsou o jeden stupínek nad zaměstnanci a jsou zodpovědní za přidělování úkolů zaměstnancům a dohlížejí na jejich plnění



Middle management – tvoří rozmanitou skupinu řídících pracovníků, jako ředitelé závodů nebo vedoucí oddělení ( export, marketing atd.) jejich hlavní činností je poskytování informací oběma směry



Top management – reprezentuje zpravidla pracovníky, kteří koordinují a usměrňují všechny činnosti a vytváří hospodářskou politiku firmy



Pochopíme-li schopnost pronikání plánu, pak snadněji pochopíme, proč někteří lidé rozlišují mezi taktikou a administrativou, určitý manažer vzhledem ke své pravomoci může mnohem více plánovat než jiný manažer. Někteří dokonce plánují na základě jasně vymezených pravidel nebo postupů.



Efektivnost plánu – je dána stupněm dosažení vytyčených záměrů nebo cílů, na druhé straně je efektivnost dána tím, jaké byly vynaloženy náklady na jeho postavení a realizaci. Plán může být dokonce neschopen dosáhnout cíle, pokud jej mají uskutečnit lidé, kteří jsou ve firmě nespokojeni (mnohdy musíme počítat s nečinností klíčových pracovníků)



Druhy plánů - plány mohou mít různé podoby a lze je klasifikovat jako:

smysl neboli poslání

úkoly nebo cíle

strategie

taktiky

postupy

pravidla

programy

rozpočty



identifikují základní funkci nebo úlohu jakéhokoliv podniku nebo agentury, případně jejich částí. Každý sociální systém nebo podnik má nákladní funkci nebo úlohu, která je mu přiřazena společností

představují základní plán firmy, jednotlivá oddělení mohou mít vlastní cíle, které musí být konzistentní s celkovými cíly společnosti

strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů. účelem strategie je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídatelný obraz podniku. Účelem strategie není přesně určit to, jak podnik svých cílů dosáhne

taktiky jsou určitou formou plánů, které určují nebo objasňují postupy nebo způsoby uvažování při rozhodování. Taktiky pomáhají rozhodnout sporné otázky dříve, než se z nich stanou problémy a eliminují nezbytnost analyzovat tudíž situaci, když se znovu objeví. Taktiky obvykle existují na všech organizačních odděleních a to v rozsahu od hlavních taktik až po taktiky oddělení




Rozhodování
řadíme mezi průběžné funkce řízení

na kvalitě rozhodování závisí i úroveň řízení


Fáze rozhodovacího procesu:

1)Objevení, identifikace, rozbor problému. Stanovení cílů a jeho řešení:

správné vymezení problému je prvním a mnohdy rozhodujícím krokem rozhodování

chybné vymezení je nebezpečnější než jeho nesprávné řešení

2)Stanovení přístupným možností (variant, alternativ), řešení problému:

rozhodování je vlastně nenáhodná volna z jedné z variant

existuje-li jen jedno řešení nejde o rozhodování

3)Vymezení hledisek (kritérií) výběru nejlepší varianty

4)Hodnocení variant a výběr optimálního řešení:

jde o pečlivé posuzování jednotlivých variant

hodnotí se jejich přínosy, rizika, negativní důsledky pro činnost podniku atd.

5)Volba optimálního řešení rozhodovací situace:

optimální variantou se rozumí to řešení rozhodovací situace, které nejlépe vyhovuje požadavkům zvolených kritérií

6)Formulace rozhodnutí a zajištění realizace:

považuje se za účelné, aby se zaměstnanci, kteří mají rozhodnutí provádět se účastnili jeho přípravy, zaměstnanci ho pak berou za své, nepochybuji o jeho správnosti a ztotožňují se s ním
Typy rozhodování:

1)Rozhodování za jistoty: představuje schopnost vytvořit určité varianty řešení situace a zároveň známe důsledky těchto variant



2)Rozhodování za nejistoty: o toto rozhodování se jedná jestliže nevíme jaké varianty pro rozhodování existuje a jaké to bude mít následky. Taková situace vzniká jestliže jsme postaveni před neznámý problém a určujeme nové směry podnikání. Významný podíl při tomto druhu rozhodování má intuice manažera.


Metody rozhodování za nejistoty:

1)Více hlav více ví: manažér se obrací na své spolupracovníky a další lidi z okolí s předpokladem, že někdo bude mít nápad jak tuto situaci řešit.



2)Brainstorming: bouře mozku, podstatou je tvoření námětů, které mají vést k řešení určitého problému ve skupině zpravidla složené z různých profesí.


Způsoby rozhodování:

1)Empiricko-intuitivní: prvotní způsob rozhodování, uplatňuje se bez zvláštní přípravy a jeho správnost závisí na zkušenosti, intuici, logickém úsudku.



2)Systematicko-metodické: výsledkem důkladného rozboru analýzy všech dostupných informací, které jsou systematicky získávány a uschovávány



3)Vědecké: opírá se o poznatky matematiky, statistiky, kybernetiky a jiné. Výsledek nezávisí na vůli toho, kdo rozhoduje.


Jednoduché metody hodnocení variant:



1)Metoda kladu a záporů (+,-):

vhodná v jednoduchých případech, kde si potřebujeme vytvořit orientační přehled, metoda je velmi hrubá a orientační

nedostatkem je, že všem hlediskům přisuzuje stejný význam, metoda vede mnohdy k nejednoznačným výsledkům



2)Bodové hodnocení:

zjemňuje posuzovaní variant ve srovnání s metodou kladů a záporů, nicméně nadále přisuzuje všem hlediskům stejnou důležitost



3)Váhové hodnocení variant:

stupnice důležitosti (založena na párovém srovnávání významnosti kritérií)

vlastní váhové hodnocení variant (počet všech bodů přiznaných jednotlivým variantám budeme násobit váhou, kterou jsme danému hledisku přiznali podle jeho důležitosti)



BCG matice: Boston Consulting Group, použila ji při kvalifikaci výrobního programu. Metoda vychází z předpokladu, že zisky a tržby z prodeje výrobku jsou dány objemem prodeje.



Růst podílu na trhu:

vysoký
Hvězdy
Problémové děti



Dojné krávy
Chudí psi


nízký



Hvězdy: vyznačují se vysokým podílem na trhu a jeho značným růstem. Výrobky jsou perspektivní, slibují růst příjmu i Z+. (Př. Nokia)

Problémové děti: skupina výrobků, která zajímá vysoký růst na trhu, relativně nízký podíl na trhu, investovat do nich se vyplatí pouze v případě jestliže existuje předpoklad, že se stane hvězdami (Př. Panasonic)

Dojné krávy: to jsou takové výrobky, které zajímají relativně vysoký podíl na trhu, který už dál ale neroste (Př. Alcatel)

Chudí psi: = hladoví nebo taky bídní psi. To jsou takové firmy, které mají malý zdroj příjmů, podíl na trhu je nepatrný (Př. Sagem)


Chyby při rozhodování:

impulsivní rozhodování

odkládání rozhodování se zdůvodněním, že chybí dostatek informací a očekáváme že problém se vyřeší sám

přesunutí rozhodnutí na jiné

zaměření se na řešení podružných problému a důležité odkládat



Inovace: změny ve výrobním procesu, který vedou ke zdokonalování dosavadních výrobků.

mohou mít různou hloubku: a) nová varianta výrobku (vylepšení funkce, vlastnosti, atd.)

b) nová generace výrobku (změna celkového konstruktivního řešení)

c) druh (princip fungování výrobku)

d) nový rod výrobku (převratný technický vynález)


Portfolio analýza

metoda poziční analýzy

rozbor pomocí „koláče“

slouží ke správnému rozdělení investičních prostředků, vkládaných do jednotlivých výrobku tak, aby přinesly co největší Z+

pomocí této analýzy se uskutečňuje rozdělování financí na různé produkty



Příklad koláče:



Výrobní program podniku: je charakterizován počtem druhu výrobků, které podnik vyrábí, ve velkém podniku představuje „vějíř“ soubor (portfolio) výrobků